人事部門の限界を超えた企業の新しい価値創造の形

リクエスト株式会社は、980社と33.8万人の行動データに基づく新たなレポートを発表しました。その名も「戦略人事の限界 ― 人事では担えない専門職能を、事業がどう自前化し、経験設計するか」です。このレポートでは、「戦略人事」と呼ばれる人事管理のアプローチがビジネス現場でなぜ機能しなかったのかを深く掘り下げています。

戦略人事とは？

2000年代に注目された戦略人事は、経営のパートナーとしての人事の役割を強調するものでした。具体的には、CHRO（Chief Human Resources Officer）を設置し、人材の管理手法や制度を開発する取り組みが進められました。しかし、実際の企業現場では以下のような問題が次々と発生してきました。

- CHROを設置しても、事業の専門性が育たない。
- 人的資本経営が、指標の作成にとどまり、実際の行動につながらない。
- 職務記述書において、価値創造プロセスを適切に反映できない。

これらの課題が会社の実績に影を落とし、当初期待された成果は出ていません。

構造的限界の指摘

本レポートは、その原因を明確にしています。それは「人事部門が事業固有の専門職能を担うことができない」という構造的な限界です。現在、「人事の戦略化」を強調するのではなく、企業自らが専門職能を備え、現場での実体験を通じてそれを育てる新しい価値創造の仕組みの再構築が求められています。

新しい人的資本モデルの提案

レポートの後半では、企業の競争ポジションに基づき人的資本の要求を再定義するフレームワークが示されています。企業は「Leader」「Challenger」「Follower」「Nicher」に分類され、その役割に応じて人的資本をどう扱うべきか新たな視点を提供しています。
さらに、「人事部門は骨組みを設計し、事業部門は血肉を与える」という新しい協働モデル「Strategic Fit Human Capital」を提唱し、人的資本経営を再設計する道筋も示されています。